von Sophie Domann, Lars Gerber, Lorenz Mrohs, Hannah Sloane, Johanna Springhorn
Innovative, zukunftsorientierte Vorhaben für die Lehre an Hochschulen werden oftmals über (drittmittelfinanzierte) Projekte erprobt, pilotiert und weitergeführt. Damit solche Hochschulentwicklungsprojekte erfolgreich sein können, müssen viele unterschiedliche Faktoren stimmen und dazu gehört insbesondere, dass die Zusammenarbeit im Projekt-Team funktioniert.
Als Koordinator:innen und Mitarbeiter:innen von fünf unterschiedlichen Hochschulentwicklungsprojekten, die alle von der Stiftung Innovation in der Hochschullehre (StIL) gefördert werden, tauschen wir uns seit zwei Jahren zu den Themenfeldern Zusammenarbeit und Kollaboration in Projekten aus. Wir haben festgestellt: Zwar sind Hochschulentwicklungsprojekte häufig unterschiedlich organisiert und strukturiert, Herausforderungen und Erfolge sind in der Koordination solcher Projekte oft aber auf ähnliche Determinanten zurückzuführen. Diese möchten wir anhand dreier Thesen vorstellen:
Das strukturelle Umfeld des Projekts bestimmt die Team-Kultur und damit die Dynamiken der Projektzusammenarbeit.
Projektorganisation ist von den bestehenden Strukturen der Hochschulen geprägt. Kleinere Projekte, die in einer Organisationseinheit wie einer Professur, einem Lehrstuhl oder einem Institut angesiedelt sind, können meist auf etablierte Arbeitsformen zurückgreifen, die sich im Forschungs- und Lehralltag bewährt haben. Bei hochschulweiten oder gar Verbundprojekten, an denen unterschiedliche Organisationseinheiten beteiligt sind, greifen eingeübte Muster nicht mehr. Unterschiedliche Personen mit verschiedenen fachlichen und biographischen Hintergründen sollen plötzlich zusammenarbeiten und dafür passende Formen der Zusammenarbeit müssen erst gefunden und neu etabliert werden. Besonders herausfordernd ist hierbei, dass nicht nur die am Projekt beteiligten unterschiedlichen Fachbereiche eine gemeinsame „Sprache“ finden und dafür eventuell auf eigene Muster in der Zusammenarbeit zugunsten der gemeinsamen Projektarbeit verzichten müssen, sondern dass auch der wissenschaftsunterstützende Bereich mit ebenfalls eigenen Arbeitskulturen häufig an Entwicklungsprojekten beteiligt ist. So treffen nicht nur unterschiedliche Arbeitsformen aufeinander, sondern grundsätzlich unterschiedliche Arbeitslogiken.
An Hochschulen arbeiten Wissenschaftssystem und Verwaltungssystem nach unterschiedlichen Logiken, deren Arbeitsabläufe unterschiedlich formalisiert sind (Musselin, 2007). Während Lehrstühle oder Professuren ihre Forschung weitestgehend beliebig organisieren können, wird in der Hochschulverwaltung nach klaren Vorgaben und Verwaltungsabläufen gearbeitet. In Entwicklungsprojekten treffen diese unterschiedlichen Logiken und Arbeitsweisen aufeinander und wollen in der Projektgruppe berücksichtigt werden. Das Bewusstsein für diese unterschiedlichen Arbeitskulturen ist dabei elementar für die Zusammenarbeit in Projektgruppen. Andernfalls kann es beispielsweise passieren, dass ein wissenschaftliches Teilprojekt einen schnellen Testbetrieb anstrebt, während die später zuständige Serviceeinrichtung noch Überprüfungs- und Abwägungsbedarf hinsichtlich Testbetrieb und Ressourceneinsatz sieht.
Dieses Wissen über strukturelle Unterschiede im Hochschulsystem sollte in Projekten berücksichtigt werden, um Herausforderungen in der Zusammenarbeit verstehen und einordnen zu können. Steuernd kann hier die Projektkoordination wirken, die nicht nur zu Projektbeginn ein Bewusstsein für diese Perspektivenvielfalt schafft, sondern auch die Zusammenarbeit strukturiert und begleitet.
Erwartungen an das Rollenverständnis von Projektkoordinationen für die Zusammenarbeit
Interdisziplinäre Zusammenarbeit und studentische Einbeziehung in Lehrprojekten führen zu kreativeren Lösungsansätzen und einer höheren Akzeptanzbereitschaft von Veränderung(en).
Wenn in einem Lehrprojekt interdisziplinäre Perspektiven und Beteiligte mit unterschiedlichem Status (z.B. sowohl Studierende als auch Lehrende) aufeinandertreffen, kann dies kreative Lösungsansätze fördern (Harrison & Klein, 2007). Diverse Fachkenntnisse und Wissen über die Bedarfe unterschiedlicher Zielgruppen von Lehrprojekten werden in einem solchen Umfeld zusammengebracht. Studierende und Lehrende aus verschiedenen Disziplinen bringen jeweils ihre spezifischen Erfahrungen und Kenntnisse ein, was zu einem breiteren Spektrum an Ideen führt. Das gegenseitige Anerkennen von Expertise spielt dabei eine wichtige Rolle. Die Einbindung von Studierenden als Expert:innen für ihre eigene Lebenswirklichkeit und ihre praktischen Erfahrungen mit der Lehre im Studienalltag (Raffaele & Rediger, 2021, S. 11) kann dazu beitragen, Verbesserungsvorschläge für das Studium und die Lehre abzuleiten (Kunkel et al., 2022, S. 137). Lehrangebote und -formate können auf diese Weise authentischer gestaltet werden und diese Vielfalt an Denkansätzen ermöglicht es Teams, komplexe Probleme aus neuen Blickwinkeln zu betrachten und neue Lösungsansätze zu erarbeiten. Bisweilen können dadurch auch unkonventionelle Vorschläge entstehen, wie Prozesse der Zusammenarbeit aufgesetzt werden können und welche Produkte gemeinsam erstellt werden. So entstand in einem Projekt ein Videoglossar zu Grundbegriffen der akademischen Welt, in dem in jeweils 45 Sekunden Lehrende, die zentralen Begriffe aus ihrem Fach definierten. Diese konnten u.a. von Studierenden für einen Beitrag im Glossar nominiert werden. Insbesondere, wenn alle Beteiligten im Projekt und ggf. seinen einzelnen Teilprojektstrukturen aktiv in die Zusammenarbeit eingebunden sind und immer wieder wertschätzend nach ihrer Sichtweise gefragt werden – sei es von der Projektleitung, einer Person in koordinierender Rolle oder aber auch anderen Projektbeteiligten – entsteht ein Umfeld, das Experimentierfreude fördert. Eine solche Arbeitsatmosphäre als Grundlage der Zusammenarbeit ist besonders wertvoll in Lehrprojekten, in denen die Entwicklung neuer Lehr- und Lernformate im Vordergrund steht und dient als fruchtbarer Boden für neue Ideen, die nicht nur die Lehrqualität nachhaltig verbessern können, sondern auch neue Formen der Zusammenarbeit voranbringen.
Durch die Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams, entsteht (idealerweise) ein gemeinsam geteiltes Verständnis für die Ziele und Herausforderungen in Lehrprojekten. Die enge Zusammenarbeit fördert das Vertrauen zwischen den Beteiligten, was entscheidend ist, wenn es darum geht, Veränderungen zu implementieren. Da dies nicht von alleine passiert, ist es notwendig, dass die Projektkoordination entsprechende Austauschformate realisiert. Diese sollten idealerweise dazu beitragen, gegenseitiges Verstehen auch über Fächergrenzen zu fördern (Heidebrech & Sloane, 2024). Voraussetzung dafür, dass auch Studierende über Prozesse in hochschulischen Veränderungsprojekten mitbestimmen, ist eine unterstützende Kultur und Haltung der gesamten Organisation sowie insbesondere der Projektbeteiligten (Mercer-Mapstone et al., 2017, S. 131). Wenn alle Stakeholder aktiv in den Prozess eingebunden werden, sind sie eher bereit, neue Lehrmethoden oder Lehrformate zu akzeptieren – dies gilt sowohl für Studierende als auch für Lehrende, die eventuell Veränderungen am Status Quo zunächst skeptisch begegnen (würden). Ein Gefühl der Mitgestaltung und der Eingebundenheit trägt dazu bei, dass Veränderungen nicht als Belastung, sondern als Chance gesehen werden können. Bedenken oder Widerstände können frühzeitig angesprochen und gemeinsam bearbeitet werden, wodurch der Veränderungsprozess nicht ad hoc, sondern sukzessive verläuft. Eine solche offene Einstellung gegenüber Veränderungen ist besonders wertvoll im sich ständig weiterentwickelnden Hochschulkontext, in dem sich weniger die Frage stellt, ob es Veränderungen geben wird, sondern vielmehr, wie wir als Verantwortliche, Mitarbeitende sowie Studierende mit eben diesen Veränderungen konstruktiv umgehen können.
Aufgabe der Projektkoordination ist es, fortlaufend die Rahmenbedingungen im Projekt gut im Blick zu behalten und dafür Sorge zu tragen, dass verschiedene Stakeholder gemeinsam in den Projektstrukturen zusammenarbeiten können. Im Spannungsfeld zwischen tatsächlichen innovativen Lösungen und im Projektantrag vorab skizzierten Vorhaben begleitet sie den in Hochschulentwicklungsprojekten angestrebten Veränderungsprozess. Besonders entscheidend ist dafür eine gemeinsame Wertebasis im Projektteam zu entwickeln.
Transferpotenziale erweitern durch interdisziplinäre Zusammenarbeit
Interdisziplinarität in Lehrprojekten eröffnet weitere Transfermöglichkeiten für erlernte Inhalte und Methoden. Wenn Studierende und Lehrende aus unterschiedlichen Disziplinen zusammenarbeiten, können sie Erfahrungen und Good Practices austauschen, die über ihre jeweilige Fachrichtung hinausgehen. Dieser Austausch ist nicht immer konfliktfrei, fördert aber letztlich ein tieferes Verständnis für verschiedene Lehr- und Lernansätze, wodurch die Übertragung von Wissen und Fähigkeiten in neue Kontexte erleichtert werden kann. Für gewöhnlich bringen Projektbeteiligte ein jeweiliges disziplinäres Netzwerk mit, sodass diese Kontakte als Transfernehmer:innen von Wissen, aber auch konkreten Produkten wie zum Beispiel neuen Lehrszenarien fungieren können. Gleichzeitig dient ein interdisziplinäres Umfeld im Projektteam selbst von Anfang dazu, dass z.B. entwickelte Lehr-Lernformate nicht nur auf eine spezifische Fachdisziplin zugeschnitten werden, sondern eine mögliche Übertragbarkeit ebenfalls ins Blickfeld genommen werden kann. Die Vielfalt der Perspektiven erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass neue Ideen auch in anderen Kontexten erfolgreich umgesetzt werden können, auch wenn sie selbstverständlich kein Garant dafür sein kann. Grundlegend sind dafür aber Offenheit und Mut, sich auf Veränderungen einzulassen und Zusammenarbeit als Teamanstrengung aufzugreifen.
Die geteilten Erfahrungen der Autor:innen finden sich auch in anderen Formaten wieder, die darüber hinaus Anregungen für einen Transfer entwickelten, wie beispielsweise die Transfer-Checkliste (Ziethen et al. 2025a; Ziethen et al. 2025b) oder die Handreichung zur Gestaltung von Lehr-Lernnetzwerken (Baum et al. 2025, CC-BY-SA 4.0).
Die Gestaltung der Zusammenarbeit basiert auf einer gemeinsamen Wertebasis des Teams. Für die Aushandlung dieser kann die Projektkoordination verantwortlich sein und diese zusammen mit dem Team ausarbeiten.
Ein sensibles Projektmanagement fokussiert insbesondere die Gestaltung der Kommunikation und der gemeinsamen Werte, damit Mitarbeitende ihre Kompetenzen gewinnbringend einsetzen können. Die Sichtbarmachung der eigenen und gemeinsamen Werte ist nötig, damit die Zusammenarbeit im Hochschulkontext und in interdisziplinären Teams möglichst fokussiert verläuft. Für die gelingende Zusammenarbeit in Projekten (ob Verbund, interdisziplinär, fachübergreifend u.a.) ist es entscheidend, die individuellen Werteschwerpunkte wahrzunehmen und zu berücksichtigen ohne sie zu bewerten. Mitarbeitende an Hochschulen arbeiten häufig in verschiedenen Projekten und Arbeitsbereichen mit unterschiedlichen Kompetenzen, Ressourcen und Erfahrungen.
Mithilfe der verschiedenen Werte, Erfahrungen und Kompetenzen werden die projektbezogenen Kommunikationsstrukturen und die digital gestützten Arbeitsumgebungen des Projektteams erarbeitet. Durch transparentes Erwartungsmanagement und Testzyklen seitens des Projektmanagements/ der Projektkoordination kann das Team unterstützt werden. Ebenso gilt dies für die Ausgestaltung von Aktivitäten zur Zielreichung. Dabei wird auch auf die Selbstwirksamkeit und den gemeinsamen Wertekanon des Teams geachtet. Mitarbeitende in (innovativen Hochschul-)Projekten bringen unterschiedliche Erfahrungen und Offenheit gegenüber neuen Methoden und Tools/Technologien, der Fehlerbearbeitung im Team sowie der Experimentierbereiche in die Zusammenarbeit ein.
Die Aufgaben zur Herstellung einer gemeinsamen Arbeitsstruktur, von geteilten Werten und eines wertschätzenden Klimas ist Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, ganz unabhängig von den inhaltlichen Projektzielen. Die damit einhergehende Notwendigkeit von Strukturaufbau und -anpassung, Gestaltung der Onboarding- und Offboarding-Prozesse binden Ressourcen (Energie & Zeit) im gesamten Team, die besonders durch eine verantwortliche Rolle wie bspw. in agilen Ansätzen durch Scrum Masters oder in Teilen der Projektkoordination kompensiert werden sollten. Dies ermöglicht dem Team eine fokussierte Arbeit an den inhaltsreichen Bereichen des Projekts und die Person(en) nehmen dem Team die strukturellen organisatorischen Aufgaben ab oder begleiten sie.
Idealtypisch werden die verschiedenen Formen der (digitalen und hybriden) Zusammenarbeit in unterschiedlichen Intensitäten passend zum Projektstand strukturiert und genutzt. Die Anpassungen der Zusammenarbeit in Ablauf und Struktur kann ebenso vom Team heraus verlangt werden. Die Mitarbeitenden fordern aus ihrem wechselnden Arbeitsalltag heraus die Zusammenarbeit immer wieder zu hinterfragen und an neue Bedingungen (Pandemie, Kolleg:innen kommen und gehen, Stellenanteile in anderen Projekten) anzupassen. Dies wird sowohl durch einen gemeinsamen Wertekanon für Zusammenarbeit unterstützt als auch durch eine Rolle, die sich der Bearbeitung der anzupassenden Strukturanforderungen annimmt, ermöglicht. Gleichzeitig rufen diese Anpassungen sowohl die entsprechende Neugier zum Umgang mit anderen digitalen Tools und Formen der Zusammenarbeit als auch die kritische Reflexion des Einsatzes dieser hervor.
Unsere Erfahrungen in der Koordination von Projekten spiegeln das beschriebene Aushandeln von Erwartungen und vom gemeinsamen Wertekanon sowie von strukturellen organisatorischen Aspekten der Zusammenarbeit (Termingestaltung, Tools) in positiven und herausfordernden Erlebnissen sichtbar wider (Arosemena et al. 2024). Ermöglicht wurden diese notwendigen Prozesse strukturell durch entsprechende Kapazitäten in Stellenanteilen und klaren Rollenzuweisungen (beispielsweise eine Stelle für die Rolle des Scrum Masters). Weiterhin wurden Mittel sowohl für zusätzliche Dienstreisen (z.B. Klausurtagungen, externes Coaching) als auch für gemeinsame Weiterbildung zu agilem Arbeiten (z.B. Fachvortrag, Expertise und Zertifikatskurse) eingeplant und durchgeführt.
Innerhalb des Aufgabenspektrums einer Projektkoordination oder auch eines Scrum Masters ist die Gestaltung der wertebasierten Zusammenarbeit somit richtig angesiedelt. Die Aushandlung und Erarbeitung kann auf der Ebene für die Arbeit von Teams sehr hilfreich sein. Sie kann dazu führen, dass sich die organisatorische Aufgabenlast für Personen mit inhaltlichen Aufgaben insgesamt reduziert. Sie basiert auf der gegenseitigen Wahrnehmung sowie Wertschätzung der individuellen Kompetenzen und Werte der Teammitglieder im gemeinsamen Zusammenspiel miteinander.
Die gemeinsame Auseinandersetzung entlang der vorgestellten Thesen ergibt verdichtet Möglichkeiten im erweiterten Aufgabenspektrum der Projektkoordination. Um Herausforderungen in der Zusammenarbeit verstehen und einordnen zu können, sollte Wissen über strukturelle Unterschiede im Hochschulsystem in Projekten berücksichtigt werden. Hier kann die Projektkoordination steuernd wirken: Sie schafft nicht nur zu Projektbeginn ein Bewusstsein für diese Perspektivenvielfalt, sondern strukturiert und begleitet auch die Zusammenarbeit.
Die Projektkoordination spielt eine entscheidende Rolle, indem sie die Rahmenbedingungen im Projekt überwacht und sicherstellt, dass alle Stakeholder effektiv zusammenarbeiten, um kreative Lösungsansätze zu fördern und Veränderungen erfolgreich zu implementieren. Durch die Entwicklung einer gemeinsamen Wertebasis im Projektteam ermöglicht die Projektkoordination eine vertrauensvolle und unterstützende Kultur, die es Studierenden und Lehrenden erleichtert, aktiv an Veränderungsprozessen mitzuwirken und diese als Chancen zu begreifen.
Die Zusammenarbeit des Projektteams bedarf begleitend eines transparenten Erwartungsmanagements, regelmäßiger Test- und Reflexionszyklen und möglicher Anpassungen der Kommunikationsstrukturen sowie der digitalen Tools. Die Projektkoordination trägt darüber hinaus auch die Verantwortung für den Aufbau und die kontinuierliche Anpassung klarer Arbeitsprozesse – insbesondere Onboarding- und Offboarding-Abläufe sowie hybride Arbeitsformen – und kompensiert den daraus resultierenden Zeit- und Energieaufwand. Darüber hinaus stellt sie ausreichende Kapazitäten und eindeutige Rollenzuweisungen (z.B. Scrum Master) bereit, um den gemeinsamen Wertekanon zu moderieren, individuelle Kompetenzen wertzuschätzen und inhaltlich tätige Teammitglieder von strukturellen Organisationsaufgaben zu entlasten.
Zusammengefasst geben die dargestellten Thesen sowohl eigene Erfahrungen wieder, als auch die Aufforderung an Entscheidungsträger:innen von Hochschulen, Strukturen für eine gelingende Projektarbeit an Hochschulen zu ermöglichen. Die interdisziplinären (und standortübergreifenden) Projekte sind von bestimmten Strukturen und Aktivitäten sowie Werten, die durch das Team getragen werden, in der Zusammenarbeit abhängig. Der Umgang damit wird durch die Rolle der Projektkoordination strukturell begleitet und kann mit den hier skizzierten Aufgabenbereichen weitere Hochschulentwicklungsprojekte positiv unterstützen.
Was sich in diesem Beitrag implizit durch die Autor:innenschaft auch zeigt: Mitarbeiter:innen und Projektkoordinator:innen machen sich Gedanken über eine erfolgreiche Zusammenarbeit in Projekten und gehen verschiedene Wege, um diese zu erreichen! Das zeigt sowohl, wer Verantwortung übernehmen muss oder möchte, als auch die Spannbreite der Heraus- und Anforderungen. Darüber hinaus zeigt die Auseinandersetzung zum Rollenverständnis ebenso, dass sich häufig Projektkoordinator:innen in einer impliziten Führungsverantwortung sehen (Mrohs i.E.) und es als ihre Aufgabe sehen, sich mit Mitarbeiterführung und zielgerichteter Zusammenarbeit auseinanderzusetzen. Daher der Appell an Projektleitungen Erwartungen und Zuständigkeiten, die über die inhaltlichen und administrativen Tätigkeiten hinausgehen, mit ihren Projektkoordinator:innen klar zu kommunizieren und bereits zu Projektbeginn abzustecken.
Dr. Sophie Domann arbeitet im Verbundprojekt Co³Learn (TU Braunschweig) insbesondere mit Studierenden, koordiniert die Verbundarbeit und bringt ihre Erfahrung aus Lehre und Hochschuldidaktik in die Beiträge ein (2021-2025). Agiles Arbeiten, digitale Tools für Lehre und Studium sowie Gruppendynamiken Jugendlicher sind ihre bisherigen Arbeitsschwerpunkte.
Lars Gerber arbeitet am Arbeitsbereich Mediendidaktik an der Universität Vechta als wissenschaftlicher Mitarbeiter in einem Hochschulentwicklungsprojekt zur Gestaltung von OER und OEP und forscht zu den Themen Design-Based Research, Selbststudium, Lehr- und Lernraumentwicklung. Lars Gerber studierte Erziehungs- und Bildungswissenschaften an der Technischen Universität Darmstadt und Philipps Universität Marburg.
Lorenz Mrohs ist Koordinator des Projekts „Digitale Kulturen der Lehre entwickeln“ (DiKuLe) an der Universität Bamberg. Daneben forscht zur Projektform in der Hochschulentwicklung.
Linkedin | Foto Credits: Marian Lenhard
Hannah Sloane ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik der Universität Paderborn. Sie koordiniert das Projekt „DigiSelF: Digitalisierung als Herausforderung und Innovation in der Hochschullehre“. Sie entwickelt Transferformate, die schon während der Entwicklung von hochschuldidaktischen Maßnahmen eingesetzt werden können. Sie forscht zu Identitätskonstruktionen in Übergängen in der tertiären Bildung.
LinkedIn | Foto Credits: Marcel Gebbe
Johanna Springhorn arbeitet im Zentrum für Lehren und Lernen an der Universität Bielefeld als Koordinatorin des Projekts BiLinked (Bielefelder Lehrinnovationen für kollaborative Entwicklung digitaler Lehr-/Lernformate), in dem Studierende und Lehrende kollaborativ digitale Lehr-/Lernszenarien entwickeln. Sie beschäftigt sich insbesondere mit Fragestellungen zur Vernetzung von interdisziplinären Communities of Practice und Möglichkeiten zur studentischen Partizipation in Lehrveranstaltungen und in der Lehrentwicklung. Seit 2017 ist sie darüber hinaus Dozentin für schreibdidaktische Angebote. Johanna Springhorn studierte Soziologie und Psychologie an der Universität Bielefeld.
DAS VERBUNDPROJEKT
CO3LEARN
TECHNISCHE UNIVERSITÄT BRAUNSCHWEIG
GOTTFRIED WILHELM LEIBNIZ UNIVERSITÄT HANNOVER
GEORG-AUGUST-UNIVERSITÄT GÖTTINGEN
Das Projekt Co3Learn wird gefördert aus Mitteln der Stiftung Innovation in der Hochschullehre.
Projektlaufzeit: 01.08.2021 – 31.12.2025 mit bewilligten Fördermitteln von
4.760.895,51 Euro.
Universitätsplatz 2
38106 Braunschweig
Welfengarten 1
30167 Hannover
Wilhelmsplatz 1 (Aula)
37073 Göttingen
© Copyright Co3Learn, created with Royal Elementor Addons and Elementor
