Agile Verbundarbeit ist next level für alle Beteiligten und darüber hinaus
Agile Verbundarbeit ist next level für alle Beteiligten und darüber hinaus von Juliana Arosemena, Sophie Domann, Cornelis Kater, Anna Scarcella Der Beitrag möchte vor dem Hintergrund der agilen Verbundprojektarbeit die beiden Fragen beantworten: Welche Rahmenbedingungen unterstützen ein agileres Arbeiten an Hochschulen? Und wie können Teamstrukturen und Arbeitsweisen gemeinsam angepasst werden? Die Erfahrungen von Projektleitung, Mitarbeitenden und studentischen Hilfskräften zeigen, wie wir als Team aus dem Scrum-Framework heraus unsere eigene agile Arbeitsweise geformt haben. Unser Beitrag gibt Anregungen und Ideen zur Umsetzung von Agilität in Verbundprojekten bzw. Projekten an Hochschulen. Im Rahmen einer Diskussion beim University Future Festival 2024 legten wir die Grundlage für diesen Beitrag (vgl. Domann, Kater, Scarcella, Arosemena 2024). „Wir haben als Verbund mit standortspezifischen Strukturen schon auch die Herausforderung gehabt, immer mal wieder festzustellen, man hat gerade einen Prozess verstanden und dann läuft es am anderen Standort doch ein bisschen anders. Das sind Dinge, auf die wir in unserer Zusammenarbeit immer wieder gestoßen sind.“ Projektmitarbeiterin Anna Scarcella „Man merkt wirklich, dass das, was ich tue, nicht nur wichtig ist, sondern wertgeschätzt wird. Ich bin auf Augenhöhe mit dem gesamten Team und das motiviert mich von innen aus noch weiter etwas zu machen, mehr Neugierde zu haben und vielleicht sich mehr zu engagieren.“ Studentische Mitarbeiterin Juliana Arosemena „Mein Lernprozess aus dem bisherigen Projektverlauf ist, dass ich gelernt habe, Rollen zu benennen und das auch in vielen anderen Kontexten noch viel mehr mache als bisher. Und die Rolle, die ich hier neben der Product Owner-Rolle mit einbringe ist auch die Rolle der Leitung zu haben und das Projekt beschützen zu können, auch wenn die Strukturen der Hochschulen hier sehr verschieden sind. Das ist auch ein Lerneffekt, mal zu merken, wie verschieden die Strukturen sind und ein bisschen zu reflektieren, müssten die das eigentlich sein?“ Projektleitung Cornelis Kater „Ich möchte auf das Vernetzen auf Ebene der Projektmanagementmethode hinweisen, weil auch in den verschiedenen hochschulübergreifenden Veranstaltungen diese Sichtweisen, wie Projekte an Hochschulen laufen, immer wieder auch für große Diskussionen sorgen. Das finde ich sehr wertvoll und hat einen großen Lerneffekt auch für andere Projekte und andere Verbünde.“ Projektmitarbeiterin Sophie Domann Kapitel Agiles Arbeiten im Team an unterschiedlichen Standorten Organisation und Entwicklung der Zusammenarbeit im Team Die nicht alltägliche Zusammenarbeit Arbeiten im Verbund: Netzwerke über Hochschule hinaus Transfer und Ausblick Quellen und Verweise Autor*innenprofile Neueste Beiträge All Posts How to Uni How to Tool How to Co-Work Aktuelle Veranstaltungen 1# Wissensnugget – Online-Whiteboards Vom Insta-Scroll zum Zoom-Call Virtuelle Zusammenarbeit verstetigt etablieren Kategorien Aktuelle Veranstaltungen How to Co-Work How to Tool How to Uni Vergangene Veranstaltungen Agiles Arbeiten im Team an unterschiedlichen Standorten Die Mission unseres Verbundprojektes Co³Learn (Communication, Cooperation, Collaboration) ist die Förderung kooperativer Prozesse im Lehren und Lernen in den diversen Räumen der Universitäten (gefördert von der Stiftung Innovation in der Hochschullehre; vgl. auch co3learn.de/ Animationsfilm). Die Wege zur Kooperation schaffen wir durch Auswahl und Bereitstellung von digitalen Tools. Diese ermöglichen die Zusammenarbeit und Begegnungen von Lernenden und bieten angemessene Lösungen für persönliche Entwicklung, Kreativität und individuelle Lebensrealitäten. Als agil arbeitendes Verbundteam haben wir für uns potenziell flache Hierarchien geschaffen, bewegen uns aber gleichzeitig in einer hierarchisch angelegten Struktur. Aus diesem (vermeintlichen) Widerspruch haben wir im Laufe des Projekts lernen und unsere Zusammenarbeit im Team reflektieren und anpassen können, um eine motivierende und die Produktivität fördernde Arbeitsumgebung zu schaffen. An die inhaltliche Arbeit unseres Verbundprojektes – die Förderung von Kooperation und Kollaboration durch digitale Tools in akademischen Lehr-Lern-Settings – haben wir von Beginn an eine lösungsoffene und experimentierfreudige Perspektive herangetragen. Gleichermaßen haben wir diese Einstellung auch für die Ausgestaltung unserer internen Zusammenarbeit vertreten und im Laufe der Projektlaufzeit verschiedene agile Methoden und Workflows erprobt sowie pragmatische Anpassungen vorgenommen. Organisation und Entwicklung der Zusammenarbeit im Team Gestartet sind wir im Sinne unseres Projektantrags in einem an Scrum angelehnten Arbeitsmodus mit den festgelegten Rollen Product Owner, Scrum Master, Entwickler*innen sowie terminierten 3-Wochen Sprints inklusive Daily Stand-Ups, Sprint Planning, Sprint Review und Retrospektive (vgl. Scrum Guide). Dass wir vor allem „angelehnt an Scrum“ gearbeitet haben und Scrum nicht nach Lehrbuch praktiziert haben, lag unter anderem an den strukturellen, unveränderbaren Rahmenbedingungen – drei Product Owner (einer je Standort) gleichzeitig in der Vorgesetztenfunktion sowie ein, laut Scrum-Guide, zu großes Entwicklungsteam verteilt über drei Standorte. Trotz der strukturellen Herausforderungen haben wir die ersten anderthalb Jahre des Projektes im Scrum-Framework gearbeitet und verschiedene Schulungen und Coachings wahrgenommen, um unsere Kenntnisse im Bereich des agilen Arbeitens fortlaufend weiterzuentwickeln. Mit wachsendem Wissen thematisierten wir an verschiedenen Stellen immer wieder das Vorhandensein von drei Product Ownern als herausfordernd, da es weder im Scrum-Framework so vorgesehen ist (PO ist hier immer nur eine Person pro Produkt), noch zu Hochschulstrukturen passt. Gleichzeitig war diese Rahmenbedingung ein zentrales und notwendiges Element, um die einzelnen Perspektiven der Verbundstandorte auf Ebene von Anforderungen aus verschiedenen Einrichtungen der Hochschulen gezielt und schnell einfangen zu können. Die Notwendigkeit, dass sich die drei POs quasi wie eine Person verhalten mussten und daher Entscheidungen unbedingt im Konsens finden mussten, hat auch zu einer starken thematischen Klarheit geführt. Die räumliche Distanz, die insbesondere zu Beginn des Projektes durch Corona-Beschränkungen und ausbleibende Dienstreisen noch einmal erschwert wurde, haben wir durch die Einrichtung eines virtuellen Büros überbrückt. So konnten wir unsere Daily Stand-Ups, andere Scrum-Events und Austauschmöglichkeiten im digitalen Raum über das Tool gather.town realisieren (Screenshot folgt weiter unten). Insbesondere zu Beginn des Projektes entfalteten sich durch die Arbeit in kurzen Sprint-Zyklen die gewünschten Effekte des Scrum-Frameworks: Wir konnten die vielen unbekannten Elemente, wie beispielsweise die Bedarfe der Zielgruppen unseres Projektes (Lehrende und Studierende) mit hoher Dynamik in Anforderungen übertragen sowie durch schnelle Reaktions- und Anpassungsmöglichkeiten auf sich veränderte Bedingungen reagieren. Mit Fortschreiten der inhaltlichen Projektarbeiten und der Weiterentwicklung unserer Kenntnisse und Erfahrungen in der agilen Arbeit haben wir aber auch verschiedenste Herausforderungen für die Zusammenarbeit, die das Scrum-Framework für uns als ein in Hochschulstrukturen eingebettetes Team mitbrachte, identifizieren können. Diese konnten wir aufgrund der strukturellen Gegebenheiten aber nicht (gänzlich) auflösen. Hierzu zählen u. a.: Die Doppelrolle der Product Owner, die als Einrichtungsleitungen ihre Kapazitäten nicht gänzlich diesem Projekt widmen konnten und selbst aus
Gemeinsam Grundlagen geschaffen!
Gemeinsam Grundlagen geschaffen! von Gerald Stiller, Jens Bonk-Wiltfang, Sven Sandscheper, Christian Witzke Förderung der Zusammenarbeit von IT-Einrichtungen an niedersächsischen Hochschulen im Rahmen des Verbundprojekts SOUVER@N Abstract Im Beitrag wird die Zusammenarbeit für die Vernetzung von Rechenzentren in den Vordergrund gestellt. Dabei wird deutlich, wie hilfreich eine externe Beratung sein kann. In Niedersachsen wurden so Kooperationsbeziehungen eruiert, die nun die Möglichkeit bieten, die Infrastrukturen mit Angeboten der Rechenzentren vernetzt zu nutzen. Hintergrund und Zielsetzung des Projektes Souver@n Das Verbundprojekt SOUVER@N hat es sich zum Ziel gesetzt, die kleinen und mittelgroßen Hochschulen in Niedersachsen zum Thema Digitalisierung und Hochschullehre besser zu vernetzen und die Zusammenarbeit zu vertiefen (Laufzeit 08-2021 bis 12-2025). Im Arbeitspaket 4 „IT Basis“ liegt unser Fokus auf den IT-Diensten, also auf Rechenzentren und weiteren Einrichtungen, die für den Betrieb und die Weiterentwicklung digitaler Technologien zuständig sind. In diesem Beitrag wollen wir zeigen, wie wir kollaborativ institutionsübergreifend arbeiten, um diese Kooperationen zu unterstützen, auszubauen und zu vertiefen. Dazu stellen wir zunächst dar, wie unsere gemeinsame Arbeit über die fünf Standorte Medizinische Hochschule Hannover, Technische Universität Clausthal, Universität Hildesheim, Universität Osnabrück, sowie den externen Berater der vdH-IT verteilt in der Vorbereitungsphase möglich war und wie die Gestaltung der weiteren Zusammenarbeit durch diese Erfahrungen geleitet werden soll. Die Vorbereitungsphase war sehr umfangreich und half uns, die Potentiale zu erkennen, die für nachhaltige Zusammenarbeit der Rechenzentren in bestimmten Themen genutzt werden können. Natürlich finden unabhängig von unserem Projekt zahllose Kooperationen zwischen den Rechenzentren der Hochschulen statt, häufig jedoch eher auf einer informellen oder unregelmäßigen Basis. Das Ziel des SOUVER@N-Projekts ist daher, auf dieser Zusammenarbeit aufzubauen, sie zu vertiefen, nachhaltig in den Institutionen zu verankern und sie generell auszubauen. Die größten Schwierigkeiten, die sich aus diesem Ziel ergeben, sind dabei vor allem die stark limitierten Ressourcen der Rechenzentren, insbesondere die zeitlichen Ressourcen der Mitarbeitenden. Natürlich spielen die alltäglichen Hürden für Veränderungen von Arbeitsprozessen eine ebenso wichtige Rolle: tradierte Abläufe, unklare Zuständigkeiten bei neuen Themenfeldern und speziell im Bereich der Beratung und Support die Häufigkeit von befristeten Arbeitsverhältnissen. Deshalb war von Beginn an klar, dass die Zusammenarbeit möglichst reibungslos und mit wenig zusätzlichem Aufwand verbunden sein musste. Einen weiteren einschränkenden Faktor stellte die Heterogenität der institutionellen Verankerung der Mitarbeitenden des Arbeitspakets 4 „IT Basis“ dar. Einige sind Beschäftigte in Rechenzentren, andere bei Service Einrichtungen wie einer E-Learning Abteilungen tätig. Um unsere Ziele erreichen zu können, bedurfte es zunächst einer umfangreichen Recherche bezüglich der möglichen Kooperationen im Bereich IT-Dienste, bei der wir bereits den direkten Kontakt zu den Rechenzentren und deren Mitarbeitenden herstellten. Für die Auswertung wurde Anfang 2023 eine externe Beratung herangezogen, die eine notwendige Distanz für die Herstellung eines Überblicks und die Expertise für die systematische Analyse der Arbeitsfelder bieten konnte. Die Zusammenarbeit von Mitarbeitenden verschiedener Hochschulen und eines externen Beraters machte es möglich, fundierte Empfehlungen zu spezifischen Chancen für die Kooperation der Rechenzentren zu geben. Eine lebendige Kooperation der IT-Dienste liegt aber letztlich in der Hand der jeweiligen Mitarbeitenden und stellt für ein zeitlich begrenztes Projekt damit eine Herausforderung dar. Wir beschreiben in diesem Beitrag daher, wie wir dieser Herausforderung bisher, aktuell und mit Blick in die Zukunft begegnen. Kapitel Hintergrund und Zielsetzung des Projektes Souver@n Rahmenbedingungen der Projektorganisation zur Zusammenarbeit Der strukturierte Beratungsprozess Erfahrungen und Ergebnisse des Beratungsprozesses Fazit Literaturverzeichnis Autorenprofile Neueste Beiträge All Posts How to Uni How to Tool How to Co-Work Aktuelle Veranstaltungen 1# Wissensnugget – Online-Whiteboards Vom Insta-Scroll zum Zoom-Call Virtuelle Zusammenarbeit verstetigt etablieren Kategorien Aktuelle Veranstaltungen How to Co-Work How to Tool How to Uni Vergangene Veranstaltungen Rahmenbedingungen der Projektorganisation zur Zusammenarbeit Als Teil eines großen Verbundprojekts, das von der Stiftung Innovation in der Hochschullehre finanziert wird, arbeiteten die Mitglieder unseres Arbeitspakets von Beginn an über Niedersachsen verteilt. Tatsächlich finden Treffen in Präsenz nur in der Gesamtgruppe des Projekts und in größeren Abständen statt. Daher war es die erste Aufgabe zu Projektbeginn, die asynchron verteilte Zusammenarbeit zu organisieren. Wichtig für das Funktionieren und eine lebendige Kollaboration war dabei, dass das Projekt nur gewisse Eckpunkte vorgegeben hat. So wurde als Plattform für die direkte Kommunikation der Messenger-Dienst Element (für das Projekt angeboten durch den Standort Osnabrück) und für den Dateiaustausch Owncloud mit OnlyOffice in der Academic Cloud gewählt. Diese beiden Systeme waren naheliegend, weil sie bereits in Betrieb und leicht nutzbar waren. Allerdings gehen die Gründe für diese Wahl der Werkzeuge auch darüber hinaus: So konnte durch die Implementierung der Kommunikationskanäle bereits konkrete Vernetzung geschaffen werden. So passt auch der Einsatz von freier Software, die lokal in den Rechenzentren der Hochschulen betrieben und für alle Projektmitglieder angeboten wird, natürlich genau zum Ziel der digitalen Souveränität und Kollaboration der niedersächsischen Hochschulen. Gerade die Arbeit mit quelloffener Software stellt dabei schon an sich eine Positionierung des Projekts und seiner Arbeit dar. Ebenso passt es zu den Zielen unseres Arbeitspakets, dass ein Rechenzentrum hier jeweils einen Dienst für alle anderen Partner anbietet. So wurde hier im Kleinen schon umgesetzt, was wir im Großen vorbereiten wollen. Durch den gezielten Einsatz dieser digitalen Werkzeuge konnten wir Kommunikations- und Kooperationshürden im Projekt verringern und eine produktive Arbeitsumgebung schaffen. Auf der konkreten Teamebene haben Mitarbeitende der jeweiligen Verbundhochschulen im Rahmen von AP4 „IT-Basis“ zusammengearbeitet. Die Arbeit im Team wurde von zwei AP-Sprechenden strukturiert und organisiert, die den Austausch und die Koordination sicherstellten. Diese AP-Sprechenden standen in regelmäßigem Kontakt mit dem Koordinations-, dem Kommunikationsteam und der Projektleitung, um eine kohärente und effiziente Zusammenarbeit zu gewährleisten. Die in der Struktur des Projekts vorgesehenen regelmäßigen Rücksprachen mit Koordination und Leitung waren dabei essentiell, um flexibel auf die sich schnell verändernden Bedingungen innerhalb sowie außerhalb des Projekts zu reagieren. Um die Zielsetzung und die Aufgabenstellungen des Arbeitspakets 4 „IT Basis“ laufend zu justieren, wurde eine Steuerungsgruppe, bestehend aus den Leitungen der Rechenzentren, in unregelmäßigen Abständen einberufen. Die Organisation dieser „Steuerungsgruppe“ war erwartungsgemäß nicht immer einfach. Allein die Terminfindung stellte sich als erstes Problem dar und wurde von uns durch die Gründung eines Kernteams, das direkt und kurzfristig Rückmeldungen und Antworten geben konnte, entschärft. So kam die große Runde aller Rechenzentrumsleitungen nur selten zusammen, weshalb stattdessen die Inhalte dieser großen
Meeting Crafting
Meeting Crafting – über digitale Tools, Kompetenzen und die Gestaltung erfolgreicher Meetings Interview mit Dr. Marie Ritter und M. Sc. Darien Tartler „Im Idealfall gehst du energetisiert und glücklich aus einem Meeting heraus.“ Dr. Marie Ritter Effiziente Meetings in der digitalen Lehre: Strategien und Tools für Hochschulen Meetings sind ein unverzichtbarer Bestandteil der beruflichen und akademischen Zusammenarbeit – von Lehrplänen und Forschungsprojekten bis hin zu interdisziplinären Kooperationen. Doch wie oft verlassen Teilnehmende ein Meeting mit der Frage, ob dieses wirklich notwendig war? Oder ob der zeitliche Aufwand dem Nutzen entsprach? In der heutigen Arbeitswelt – geprägt von digitalen Tools und hybriden Formaten – wird die Kunst des effizienten Meetings immer wichtiger. Die Expert*innen Dr. Marie Ritter und M. Sc. Darien Tartler teilen in einem Interview ihre Perspektiven auf die Gestaltung wirkungsvoller Besprechungen in der Hochschullehre und zeigen, wie digitale Tools die Zusammenarbeit nachhaltig verbessern können. In einem Workshop haben die beiden Wissenschaftler*innen ihr Know-How für die virtuelle Teamarbeit vermittelt. Wie das konkret aussehen kann, erzählt Dr. Marie Ritter. Für die wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Arbeits- und Organisationspsychologie an der TU Braunschweig beginnt ein erfolgreiches Meeting lange vor dem eigentlichen Termin. „Ein Meeting sollte gut durchdacht sein, bevor es beginnt. Es braucht klare Ziele und eine Agenda, die den roten Faden vorgibt“, erklärt sie. Diese Vorbereitung sei essenziell, um sicherzustellen, dass die Diskussion zielgerichtet bleibt und alle Beteiligten wissen, was von ihnen erwartet wird. Anhand wissenschaftlicher Erkenntnisse gab es in ihrem Workshop für alle Teilnehmenden spannende Tipps, die sogenannten Meeting-Hacks. 0:00 / 0:00 Effiziente Meetings Beiden Wissenschaftler*innen ist wichtig, dass man Meetings nicht einfach nur über sich ergehen lässt, sondern dass man sich aktiv einbringt, sowohl bei der Gestaltung wie auch beim Inhalt. Darien Tartler, ebenfalls wissenschaftlicher Mitarbeiter der Arbeits- und Organisationspsychologie, formuliert das so: „Wir nutzen das Konzept des Meeting-Crafting, bei dem Meetings wie ein Produkt gestaltet werden – mit viel Aufmerksamkeit für Details.“ Hier geht es weniger um einen speziellen Tipp – also Hack – sondern vielmehr um ein grundlegendes Prinzip. Das bedeutet, dass jedes Meeting so gestaltet wird, dass es den Bedürfnissen der Teilnehmenden entspricht. Tartler nennt als Beispiel die bewusste Auswahl von Methoden zur Entscheidungsfindung: „Manchmal braucht es eine Abstimmung, manchmal eine offene Diskussion. Das sollte im Vorfeld festgelegt werden.“ Über die Gestaltung von Meetings zu reden und sie selbst zu gestalten, führt zu mehr Arbeitszufriedenheit, Motivation und gesteigerter Leistung. 0:00 / 0:00 Meeting Crafting Kapitel Effiziente Meetings in der digitalen Lehre: Strategien und Tools für Hochschulen Der Mensch im Fokus – nicht das Tool Digitale Tools: Möglichkeiten und Herausforderungen Reflexion und aktive Einbindung Die Perspektive der Studierenden: wertvolle Impulse für die Lehre Ein Blick in die Zukunft: digitale Kompetenzen als Schlüsselqualifikation Fazit: Meetings mit Mehrwert gestalten Autor*innenprofil Neueste Beiträge All Posts How to Uni How to Tool How to Co-Work Aktuelle Veranstaltungen University:Future Festival 2025 4# Wissensnugget – Hybride Lehre 3# Wissensnugget – Wooclap Kategorien Aktuelle Veranstaltungen How to Co-Work How to Tool How to Uni Vergangene Veranstaltungen Der Mensch im Fokus – nicht das Tool Beide Expert*innen sind sich einig: So wichtig digitale Tools auch sind, sie stehen nicht an erster Stelle. „Der Mensch und die Aufgabe stehen immer vor dem Tool“, betont Ritter. Ein Tool könne nur so gut sein wie die Menschen, die es nutzen. Tartler ergänzt: „Wenn Menschen sich in ein Meeting eingebunden fühlen, wird es produktiver. Das gelingt, indem sie aktiv einbezogen werden – sei es durch die Vergabe von Rollen oder durch kollaborative Tools wie gemeinsame Whiteboards.“ Ein Beispiel für diese Philosophie ist die Nutzung von digitalen Whiteboard-Tools, die sich insbesondere in der Hochschullehre bewährt haben. Sie ermöglichen es, Gedanken und Ideen visuell darzustellen, was gerade in komplexen Diskussionen hilfreich ist. „Wenn alle auf ein gemeinsames Whiteboard schauen können, wird das Verständnis erleichtert und Missverständnisse werden schneller ausgeräumt“, so Dr. Marie Ritter. 0:00 / 0:00 Vorteile digitaler Tools Digitale Tools: Möglichkeiten und Herausforderungen Digitale Tools bieten zweifellos viele Vorteile – aber ihre Einführung bringt auch Herausforderungen mit sich. Die Wissenschaftlerin hebt hervor, dass der Umgang mit Tools wie Microsoft Teams, Zoom oder Padlet nicht nur technische Kenntnisse erfordert, sondern auch ein Umdenken in der Meeting-Kultur. „Die Fähigkeit, digitale Tools gezielt und kreativ einzusetzen, ist heute essenziell“, betont sie. Darien Tartler beschreibt ein Beispiel aus der Praxis: „In einem hybriden Meeting haben wir mit Studierenden gearbeitet, die vor Ort und online teilgenommen haben. Mit Hilfe eines digitalen Whiteboards konnten beide Gruppen gleichberechtigt interagieren. Das war nur möglich, weil die Technik und die Didaktik aufeinander abgestimmt waren.“ Solche Szenarien verdeutlichen, wie wichtig es ist, dass Hochschulen sowohl die technische Infrastruktur bereitstellen als auch Schulungen für Lehrende und Studierende anbieten. 0:00 / 0:00 Vorteile digitaler Tools 2 Reflexion und aktive Einbindung Meetings laufen nicht immer reibungslos – manchmal verliert sich die Energie im Raum oder die Aufmerksamkeit der Teilnehmenden schwindet. Wie kann man in solchen Momenten reagieren? Darien Tartler bringt es auf den Punkt: „Die Leute wortwörtlich ‚mit ins Boot holen‘ trifft den Punkt sehr gut. In der Moderator*innen-Rolle fühlt man sich oft etwas hilflos und fragt sich, warum es gerade nicht richtig läuft. Die Antwort darauf kann jedoch oft am besten das Team selbst geben.“ Tartler betont, wie wichtig es ist, den Austausch zu suchen und gemeinsam zu reflektieren, wo das Problem liegen könnte. Eine kurze Reflexion – ob im Team oder in Einzelgesprächen – kann oft den Schlüssel zur Lösung liefern. Dr. Marie Ritter ergänzt, wie hilfreich regelmäßige Reflexionsmomente sind: „Man kann sich wirklich regelmäßig Zeit dafür einplanen – und das ist, glaube ich, auch sehr hilfreich. Zum Beispiel könnte man in jedem Quartal eine größere Sitzung einplanen, in der man sich gezielt über die eigenen Meetings austauscht. Aber auch schon zwei Minuten am Ende eines Meetings können viel bewirken.“ Hierbei geht es nicht nur um Rückblick, sondern auch um den Mut, während eines Meetings innezuhalten. Wenn niemand beteiligt ist oder die Diskussion nicht vorankommt, kann es effektiver sein, das Gespräch bewusst zu unterbrechen und gemeinsam zu überlegen, wie man sich besser vorbereiten oder das Meeting produktiver gestalten kann. Diese proaktive Herangehensweise sorgt nicht
Verbundarbeit im Fokus – Koordination, Qualitätssicherung und Zusammenarbeit im Projekt QUADIS
Verbundarbeit im Fokus – Koordination, Qualitätssicherung und Zusammenarbeit im Projekt QUADIS Interview mit Julia Rupprecht Julia Rupprecht arbeitete als Koordinatorin im Verbundprojekt QUADIS und berichtet im Interview über ihre Erfahrungen in der Koordination mit verschiedenen Methoden und Formaten der Zusammenarbeit. Dieses Verbundprojekt agierte bayernweit und hat die hochschuldidaktische Weiterbildung auf einem hohen Qualitätsniveau digitalisiert und flexibilisiert. QUADIS umfasste 15 Projektpartner und bestand aus drei Säulen: Die erste Säule war die Entwicklung von Open Educational Resources (OER): zweisprachige Blended-Learning-Seminare (Deutsch und Englisch) mit hohen Barrierefreiheitsstandards Kombination von Online- und Präsenzphasen mit breitem Themenspektrum Integration der Seminare in das Zertifikat Hochschullehre Bayern für eine bayernweit hohe Qualitätsstandardisierung sowie ein gesteigertes Kursvolumen Umsetzung eines Evaluationskonzepts (Begleitung von Trainer*innen und teilnehmenden Lehrpersonen) Die zweite Säule war die Intensivierung des Diskurses zu Themen der digitalisierten Hochschullehre: QUADIS organisierte Symposien in unterschiedlichen Formaten (digital, hybrid und in besonderen Veranstaltungsorten) und etablierte Fach- und Arbeitsgruppen. Die dritte Säule bildeten die sogenannten Lehrwerkstätten: Lehrende aller Fachrichtungen erarbeiteten gemeinsam und unter professioneller Anleitung von Hochschuldidaktiker*innen neue und innovative Konzepte für die eigene Lehre Evaluation dieser Maßnahmen zur professionellen Transferunterstützung von Lehrenden, um evidenzbasierte Empfehlungen für die methoden- und formatspezifische Ausgestaltung geben zu können Skalierung im Verbund Sophie: Wie hast du diese drei Säulen in deiner Arbeit als Koordinatorin verbunden? Julia: Meine Stelle war beim Universität Bayern e.V. angesiedelt, was die bayerische Universitätenkonferenz ist. Im Verbundprojekt fungierte ich als Schnittstelle zwischen verschiedenen hochschuldidaktischen Netzwerken in Bayern. Dazu gehörten ProfiLehrePlus (PLP) – das Netzwerk der hochschuldidaktischen Einrichtungen der bayerischen Universitäten, BayZiel – Bayerisches Zentrum für Innovative Lehre und die Virtuelle Hochschule Bayern (vhb), die verantwortlich für die Verbreitung und das Hosting unserer OER-Materialien war. Als eines der größten Projekte, das von der Stiftung Innovation in der Hochschullehre gefördert wurde, war eine zentrale Koordination zwingend erforderlich. Meine Aufgabe war die Planung, Koordination und Dokumentation aller Projektprozesse, um eine reibungslose Zusammenarbeit und Zielerreichung sicherzustellen. Außerdem habe ich die Standorte bei der Bewältigung von Herausforderungen unterstützt, um das Projekt erfolgreich zu steuern. Sophie: Welche Grundlage und Werte gab es für die Zusammenarbeit dieser vielen Standorte und aus diesen großen Bereichen? Julia: Wir können glücklicherweise sagen, dass das Verbundprojekt QUADIS auf einer länger bestehenden Kooperation aufgesetzt hat. ProfiLehrePlus (PLP) kooperierte bereits vor diesem Projekt mit dem damaligen Didaktikzentrum Bayern – jetzt Teil des BayZiel. Es bestanden also schon langjährig gefestigte, sehr gute Verbindungen und uns einte dieses gemeinsame Ziel: Hochschullehre an unseren Standorten gemeinsam weiterzuentwickeln. Da wir auf dieser guten Verbindung aufbauen konnten, war kollegiale, sehr lösungsorientierte Zusammenarbeit etwas, das uns schon vorher geeint hat. Zusätzlich haben wir uns gefragt, was zeitgemäße Lehre erfordert. Deswegen war QUADIS ein Verbundprojekt, was in dieser Form sogar noch vor der Corona-Pandemie beantragt wurde. Es war keine Reaktion auf Corona, sondern im Gegenteil – weil wir diese starke Zukunftsorientierung hatten, war klar: Digitalität ist das beherrschende Thema in den nächsten Jahren. Kapitel Onboarding, Teamentwicklung und -struktur im Projektverlauf Entstehung des Critical-Friends-Verfahrens Corona-Pandemie und KI als neuer Antrieb Weiterführende Links Autorinnenprofil Neueste Beiträge All Posts How to Uni How to Tool How to Co-Work Aktuelle Veranstaltungen Vom Insta-Scroll zum Zoom-Call Virtuelle Zusammenarbeit verstetigt etablieren Kollaborative Lehrveranstaltungen gemeinsam umsetzen Kategorien How to Co-Work How to Tool How to Uni Vergangene Veranstaltungen 0:00 / 0:00 Onboarding, Teamentwicklung und -struktur im Projektverlauf Sophie: Kannst du bitte zwei Formen oder Formate eurer Zusammenarbeit vorstellen, von denen du sagst, dass diese in deiner Laufbahn als Koordinatorin richtig gut funktioniert haben? Mit welchen Tools habt ihr dabei gearbeitet? Julia: Unsere Hauptkommunikation lief asynchron über das Tool Mattermost des Hochschulforums Digitalisierung (HFD) in thematisch strukturierten Kanälen. Für verschiedene Arbeitsgruppen und Medienproduktion haben wir uns täglich dort ausgetauscht und konnten auch auf frühere Chats und Dokumente zugreifen. Mattermost bot zudem eine Anbindung an die größere Hochschuldidaktik-Community. Was sich für uns bewährt hatte, war das Arbeiten in Sub-Teams, die bei Bedarf eigene Meetings organisieren. Beispielsweise beschäftigte sich eine Arbeitsgruppe mit Marketing und Öffentlichkeitsarbeit. Solche Gruppen bearbeiteten eigenverantwortlich verschiedene Projektprozesse. Jede Gruppe hatte eine*n Hauptansprechpartner*in, der*die die Organisation übernahm und Informationen im wöchentlichen Jour Fixe weitergab. Diese Struktur bewährte sich ebenfalls, da aufgrund der großen Anzahl von 20-25 Mitarbeitenden nicht jede*r überall dabei sein konnte. Es gab an jedem Standort eine Stelle für didaktische Mitarbeiter*innen und standortspezifisch noch Zusatzrollen, wie zum Beispiel Medienproduktion oder die Expertin für Barrierefreiheit. Auch wenn unsere digitale Zusammenarbeit gut verlief, waren Präsenztreffen essenziell. Wir haben ein- bis zweimal pro Jahr Mitarbeitenden-Konferenzen mit den QUADIS-Mitarbeiter*innen durchgeführt, um die inhaltliche Programmatik zu besprechen, Blended Learning Seminare zu planen und unsere Fortschritte zu bewerten. Diese zweitägigen Treffen beinhalteten auch Teambuilding-Maßnahmen, um die Zusammenarbeit zu verbessern und zukünftige Schritte zu planen. Zusätzlich gab es Konferenzen für die Arbeitsverantwortlichen – die Leitungen der hochschuldidaktischen Einrichtungen. Diese Gruppe hat strategische Themen und die Positionierung des Verbunds besprochen. Zusammengefasst: Mitarbeitenden-Konferenzen fokussierten sich auf operative und inhaltliche Themen, während Arbeitsverantwortlichen-Konferenzen die strategische Ausrichtung behandelten. Sophie: Welche Tools nutzt ihr neben Mattermost noch für die Zusammenarbeit? Julia: Mattermost als Kommunikationsplattform hat sich durch die finanziellen und organisatorischen Rahmenbedingungen damals als beste Möglichkeit erwiesen. Wir nutzten noch Zoom für synchrone Meetings, Trados für die Übersetzung, Unipark für die Evaluation und CryptPads (ähnlich Etherpads mit eigener Verschlüsselung) für jegliche Form von kollaborativen Schreibprozessen, bei denen schnell in Sub-Teams agiert werden musste. Die Kooperation der meisten Projektpartner war vorher zwar schon langjährig etabliert, jedoch eher auf den Austausch der Leitungsebene und ähnliche Themen bezogen. Im Projekt gab es nun viel stärker operatives Tagesgeschäft. Dafür mussten wir uns im Verbund auch Tools für die tägliche Zusammenarbeit geben, weil sonst die Gefahr bestanden hätte, dass jeder an seinem eigenen Standort bleibt und schaut, wie er die eigenen Probleme vor Ort löst. Wir haben so stark von diesem Austausch profitiert, insbesondere in der Qualitätssicherung, weil wir uns gegenseitig auch reviewt haben. Zum Beispiel hatten wir ein Critical–Friends-Verfahren, wofür wir diese Nähe in der Zusammenarbeit benötigt haben. Das wäre ohne die neuen Tools in der Form nicht möglich gewesen. Sophie: Was habt ihr genau in diesem Critical–Friends-Verfahren umgesetzt? Julia: Für die Produktion von Blended-Learning-Seminaren im OER-Format haben wir klare (didaktische, strukturelle und mediale) Qualitätsstandards definiert und in einer Handreichung zusammengefasst. Um sicherzustellen,
Lehre: get [IN]spired – neue Ideen für Ihre Lehre 2.0
Lehre: Get[IN]spired Dienstag, 01. Oktober 2024, Georg-August-Universität Göttingen Zentralcampus, VG, 1.OG Neue Ideen für Ihre Lehre 2.0 Mal was Neues in der Lehre ausprobieren? KI einsetzen, oder eine digitale Debatte im Unterricht nutzen? Oder einfach neue Ideen sammeln? Am Dienstag, 01. Oktober 2024, 09:00 – 16:00 Uhr laden wir alle Lehrenden ins VG, 1.OG an der Georg-August-Universität in Göttingen ein, um sich inspirieren zu lassen: Mit Mini-Workshops & Good-Practice-Vorstellungen rund um die digitale und analoge Lehre können Sie neue Ideen für Ihre Lehrpraxis gewinnen und sich mit anderen Lehrenden bei Kaffee und/oder Suppe austauschen. Das Co3Learn Team bereichert das Programm mit inspirierenden Beiträgen zu „Die Digitale Debatte – Argumente übersichtlich visualisieren“ und „Social Reading – wissenschaftliches Lesen als soziales Erlebnis“. Nehmen Sie am gesamten Tag oder nur an ausgewählten Einzelveranstaltungen teil. Wir freuen uns sehr über Ihre Teilnahme! Das detaillierte Programm und die Anmeldung finden Sie hier!
Organisiert mit Infinity Maps in pädagogischen Seminaren
Organisiert mit Infinity Maps in pädagogischen Seminaren Interview mit Theresa Niemann von der Technischen Universität Braunschweig Theresa Niemann ist als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Erziehungswissenschaft in der Abteilung Schulpädagogik und Allgemeine Didaktik der TU Braunschweig tätig. Sie forscht unter anderem in den Bereichen Peer-Beziehungen im Zusammenhang von Digitalisierung sowie in der Lehrkräfteaus- und Fortbildung. Im Wintersemester 23/24 hat sie das durch das Projekt Co3Learn bereitgestellte Visualisierungstool „Infinity Maps“ in ihrer Lehre eingesetzt und getestet. Im Interview berichtet sie von ihren Erfahrungen mit dem Tool und teilt ihre Learnings. Anna: Theresa, Du hast dich im Wintersemester 23/24 in deinen Lehrveranstaltungen auch mit dem Einsatz von Tools für kooperative und kollaborative Arbeitsphasen beschäftigt. Kannst du uns zu Beginn kurz erklären, was für Lehrveranstaltungen du im Wintersemester 23/24 an der TU Braunschweig durchgeführt hast und in welchem Format diese Lehrveranstaltungen stattgefunden haben? Theresa: Ich hatte zwei Seminare im Master Lehramt, eins davon als Basismodul und einmal ein fortgeschritteneres Modul und dabei alle Richtungen, also Grundschule, Haupt-, Realschule und gymnasiales Lehramt. Ich mache es eigentlich in all meinen Seminaren so, dass ich in einem Wechselmodus zwischen Präsenz und digitalem Lernen arbeite. Also sehe ich die Studierenden alle zwei Wochen. Wir machen dann in Präsenz Präsentationen, aber auch Aufgaben und Gruppenarbeiten. In allen anderen Sitzungen haben die Studierenden eine Courseware zu bearbeiten, die unterschiedliche Arbeitsaufträge beinhaltet. Diese werden dann zum Teil auch im Seminar nachgesprochen, sind zum Teil aber auch ein bisschen losgelöst davon. Das Modul nur für gymnasiales Lehramt hat dabei noch die Besonderheit, dass die Studierenden selbständig ein Forschungsprojekt planen müssen. Dafür haben sie dann gegen Ende des Semesters viele Freilernphasen und auch Aufgaben für die vorlesungsfreie Zeit, weil dann kurz vor dem Sommersemester noch eine Blockphase von vier Tagen stattfindet. In dieser werten wir dann das Forschungsprojekt gemeinsam aus. Das setzt voraus, dass eine gewisse Vorarbeit durch die Studierenden eigenständig gemacht wird, die wir dann gemeinsam beenden in dieser Blockphase. Anna: Was würdest du sagen, welche Rolle Kooperation und Kollaboration in diesen Lehrveranstaltungen auch für dich spielen? Theresa: Ich würde erst mal sagen, dass mir Austausch grundsätzlich sehr wichtig ist. Corona hat mir auch noch einmal gezeigt, dass man einfach am meisten lernt, wenn man sich austauscht und gemeinsam Inhalte bespricht und an Aufgaben arbeitet. Und da versuche ich auch in meinen Seminarsitzungen immer Slots einzuplanen, in denen Partner*innenarbeit oder Gruppenarbeiten stattfinden.Also meist ist es so, dass ich am Anfang eine PowerPoint zeige und dann entweder Arbeitsphasen zwischengeschaltet oder aber ans Ende geschaltet sind. In diesen Arbeitsphasen geht es dann viel darum, dass kooperiert wird, dass sich ausgetauscht wird über Inhalte. Ich finde es aber auch grundsätzlich wichtig, den Kontakt zwischen Studierenden herzustellen, weil Studium bedeutet auch erstmalig nach der Schule mit anderen Personen in Kontakt zu kommen. Da sehe ich mich schon in der Pflicht als Dozentin, Raum dafür zu schaffen, damit auch die Zusammenarbeit in digitalen Lerneinheiten gut stattfinden und in Zeiten, wie der „Corona-Pandemie“ aufrechterhalten werden kann. Dafür braucht man auch im digitalen Setting die Möglichkeit, Arbeitsgruppen einzuteilen und Studierende kooperieren und kollaborieren zu lassen. Ich stelle diese Arbeitsform aber immer als freiwilliges Angebot zur Verfügung, weil es auch Personen gibt, die einfach grundsätzlich lieber allein arbeiten und das respektiere ich auch. Kapitel Wichtige Elemente in kooperativen und kollaborativen Arbeits-prozessen aus Lehrenden-perspektive Arbeit mit dem Tool Infinity Maps in der Lehrveranstaltung Arbeitsschritte im Tool Infinity Maps Wünsche an die eigene Hochschule und zugehörige Einrichtungen Autorinnenprofil Neueste Beiträge All Posts How to Uni How to Tool How to Co-Work Aktuelle Veranstaltungen Virtuelle Zusammenarbeit verstetigt etablieren Kollaborative Lehrveranstaltungen gemeinsam umsetzen Agile Verbundarbeit ist next level für alle Beteiligten und darüber hinaus Kategorien How to Co-Work How to Tool How to Uni Vergangene Veranstaltungen Aber ich finde es wichtig, den Studierenden zumindest das Angebot bereitzustellen, sich austauschen und zusammenarbeiten zu können. Insbesondere in meinem Veranstaltungsmodul mit dem Forschungsprojekt ist es unerlässlich, dass die Studierenden kooperieren und auch kollaborieren, weil sie das Forschungsprojekt gemeinsam gestalten. In Einzelarbeit wäre es viel zu viel Arbeit und das versuche ich auch am Anfang des Semesters sehr deutlich zu machen. Man kann es nicht alleine schaffen, weil dazu das Arbeitspaket viel zu groß ist. Es handelt sich um eine Studie, die die Studierenden planen, die sie durchführen, die sie auswerten und das benötigt ein hohes Maß an Eigenorganisation und dann aber auch an Gruppenorganisation und Kollaboration. Andernfalls ist am Ende dann die Prüfungsleistung nicht so gut oder der Outcome von dem Forschungsprojekt nicht so gut. 0:00 / 0:00 Interview Auszug 1 Anna: Danke dir für deine Einschätzung dazu. Du hast eines der digitalen Tools, die das Projekt Co3Learn zur Förderung kooperativer und kollaborative Prozesse im Lehren und Lernen testet, in deinen Lehrveranstaltungen eingesetzt. Kannst du dazu bitte nochmal kurz berichten, in welcher Lehrveranstaltung du das Visualisierungstool Infinity Maps eingesetzt hast und in welchem Umfang du es in deine Lehre integriert hast? Hast du es zum Beispiel nur punktuell für bestimmte Situationen genutzt oder vollständig semesterbegleitend? Theresa: Ich habe es in den beiden Modulen unterschiedlich eingesetzt. Im Basismodul, in dem wir sehr viele Themen gebündelt behandeln müssen, habe ich es für zwei Sitzungen punktuell verwendet. Einmal mussten die Studierenden gemeinsam Informationen sammeln. Das Tool haben wir als eine Art Pinnwand, die dann für alle einsehbar und abrufbar bleiben sollte, genutzt. Zum Beispiel konnten die Studierenden diese dann als Vorbereitung auf die Klausur, also als eine Art digitalen Lernzettel, verwenden.Im fortgeschrittenen Modul habe ich Infinity Maps vor allem gegen Ende des Semesters und über die vorlesungsfreie Zeit hinweg genutzt, um die Gruppen zu strukturieren oder sich strukturieren zu lassen. Das heißt, ich habe zum Beispiel Deadlines eingepflegt, Studierende konnten mir über das Tool aber auch Fragen stellen und die Gruppen haben untereinander diese Fragen und die Antworten meinerseits einsehen können. Ich konnte dann auch über die Plattform Rückmeldung geben, die auch alle sehen konnten. So war — oder sollte mir erspart bleiben — dass ich eine Flut von E-Mails bekomme, die alle ähnliche Fragen beinhalten, weil die Studierenden so sehen konnten, was für Fragen gestellt wurden und
Open Space Niedersachsen – Lehre innovativ gestalten mit Software aus der Academic Cloud?!
Lehre innovativ gestalten mit Software aus der Academic Cloud?! Online Veranstaltung – 08.07.2024 von 14:00 – 15:15 Uhr Open Space Niedersachsen Am Montag, den 08.07.2024 von 14:00 – 15:15 Uhr findet der nächste Open Space Niedersachsen zur Academic Cloud statt. Die Plattform Academic Cloud bietet Mitgliedern niedersächsischer Hochschulen ein umfangreiches, kostenfreies Softwareportfolio – u.a. zur Gestaltung von Lehre. Wir möchten das Format nutzen, um die Idee hinter der Academic Cloud und den damit verbundenen Mehrwert zu erläutern, das Softwareportfolio zu umreißen und die aktuellen Neuerungen näher vorzustellen. Anschließend haben Sie die Möglichkeit, sich über individuelle sowie hochschulspezifische Sichtweisen auf das Angebot und Wünsche für die zukünftige Entwicklung auszutauschen: Wie kann das Angebot der Academic Cloud Studium und Lehre innovativ gestalten? Der Open Space Niedersachsen ist ein niedrigschwelliges 75-minütiges Online-Format für Servicemitarbeitende und Lehrende aller niedersächsischen Hochschulen. Teilgenommen werden kann ohne Anmeldung über den BBB-Link.
Hochschulübergreifende Kooperation mit Transparenz und agilen Tools
Hochschulübergreifende Kooperation mit Transparenz & agilen Tools: von Dr. Julia Hufnagel und Prof. Dr. Doris Ternes Erfahrungsbericht aus dem landesweiten Kompetenznetzwerk für digitale Lehre und Studienorganisation Die Duale Hochschule Baden-Württemberg vernetzt sich über mehrere Standorte und stellt dafür drei Formate zum Austausch, zur Außenwirkung und zum Feiern der Erfolge vor. Die Projektkoordinatorinnen reflektieren die genutzten Maßnahmen Lean Coffee Meeting, Learning Festival und ihre Sharing Circles kritisch. Zusammenfassung Die Duale Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) setzt Impulse für die digitale Transformation von Lehre und Studienorganisation durch Networking in und mit Kompetenzzentren, den Education Competence Centern (ECC). Durch das von der Stiftung Innovation in der Hochschullehre geförderte Projekt „EdCoN“ (Education Competence Network) konnten sich zehn ECCs an verschiedenen Standorten mit digitalen Lehr-Lern-Szenarien und Prozessen rund um die Studienorganisation beschäftigen, diese erforschen und weiterentwickeln. Die ECCs sind zwar lokal an den jeweiligen Standorten angesiedelt, aber landesweit vernetzt und bilden ein agiles Netzwerk für innovative Lehre an der DHBW. Ein solches Netzwerk entsteht jedoch nicht von selbst. Wir argumentieren, dass die Netzwerkbildung durch die folgenden Prinzipien der agilen Organisationsentwicklung erleichtert werden kann: Transparenz, Kontinuität und partizipative Entscheidungsprozesse. Das Projekt EdCoN – digitale Lehre und Lehrsupport an der DHBW Die DHBW ist eine Hochschule eigenen Typs, die ausschließlich duale Studiengänge anbietet und mit 34.000 Studierenden die größte staatliche duale Hochschule in Deutschland ist. Darüber hinaus ist sie nach dem Vorbild einer amerikanischen „State University“ organisiert, d. h. sie ist auf neun Standorte, drei Außenstellen und das „Center for Advanced Studies“ (CAS) in ganz Baden-Württemberg verteilt und koordiniert und entwickelt damit Studium und Lehre in zehn autonomen Einheiten. Für die digitale Lehre greift die Hochschule auf eine Supportstruktur zurück, deren Eckpfeiler bereits vorhanden sind. Zu nennen sind hier vor allem die zehn Education Support Center (ESC), die Lehrende an den einzelnen Standorten in E-Learning-Fragen beraten, das Zentrum für Hochschuldidaktik und lebenslanges Lernen (ZHL), das für die hochschulübergreifende Weiterbildung aller Lehrenden und Mitarbeitenden zuständig ist, sowie das Anwendungszentrum E-Learning (AWZ), welches sich mit dem Aufbau einer gemeinsamen Moodle-Plattform befasst. Ebenfalls ein wichtiger Impulsgeber für die Entwicklung einer digitalen Lehr- und Lerninfrastruktur ist das Corporate IT Service Center (CIS), da es zentral für den Betrieb der Netzinfrastruktur verantwortlich ist. Diese Kompetenz- und Supporteinheiten miteinander zu vernetzen bzw. in den Austausch zu bringen, bildete die Grundlage für die Projektidee des Education Competence Network (EdCoN; http://edcon.dhbw.de). Das Projekt wird von der Stiftung Innovation in der Hochschullehre bis 2025 gefördert. Auf der Kompetenzstruktur aufbauend wurden zukunftsweisende digitale Lehr-Lern-Innovationen definiert, wodurch sich zehn Fokusthemen bildeten (s. Abb. 1). Erfahrene Professor:innen der Hochschule wurden mit der Übernahme der Themen als Pat:innen und damit mit der inhaltlichen Gestaltung betraut. Zusammen mit ihren wissenschaftlichen Mitarbeitenden (je 1,5 Stellen) an ihren jeweiligen Standorten bilden sie die Education Competence Center (ECCs). Diese sind das Herzstück von EdCoN. Im Zentrum steht das Experimentieren, Modellieren sowie die Potenzialanalyse von digitalen Lehr-Lern-Szenarien und digitalisierten Prozessen rund um das Thema Studienorganisation (Ternes & Hufnagel 2023). Abbildung 1 gibt einen Überblick über die Fokusthemen. Die ECCs sind zwar lokal angesiedelt, aber landesweit vernetzt und bilden so ein flächendeckendes, agiles Netzwerk über alle Standorte hinweg. Kapitel Zusammenfassung Das Projekt EdCoN – digitale Lehre und Lehrsupport an der DHBW 1 EdCoffecorNer – das zweiwöchentliche Lean Coffee Meeting 2 Gemeinsames Learning Festival – Erfolge feiern 3 Der EdCoN Sharing Circle: Ein Tool zur transparenten Projektdokumentation Fazit Autorinneninformation Quellen Neueste Beiträge All Posts How to Uni How to Tool How to Co-Work Aktuelle Veranstaltungen Verbundarbeit im Fokus – Koordination, Qualitätssicherung und Zusammenarbeit im Projekt QUADIS Organisiert mit Infinity Maps in pädagogischen Seminaren Hochschulübergreifende Kooperation mit Transparenz und agilen Tools Kategorien How to Co-Work How to Tool How to Uni Vergangene Veranstaltungen Abbildung 1: Die ECCs (Education Competence Center) von EdCoN (Education Competence Network). Wie bereits erwähnt entsteht ein solches Netzwerk jedoch nicht von selbst. Hier bedarf es weiterer Formate, die nicht direkt der Hochschuldidaktik zugeordnet werden können, aber dem Community Building und der Entstehung der Community of Practice dienlich sind (Ternes 2023). Um die Vernetzung Wirklichkeit werden zu lassen, wurden bereits im Antrag verschiedene Formate wie ein Kick-Off Meeting, Themenpat:innentreffen, Learning-Festival und eine Abschlussveranstaltung definiert. Diese Formate zu beleben und damit wirkliche Zusammenarbeit zu realisieren, war Aufgabe der Projektkoordination. Es stellte sich allerdings zügig heraus, dass die angedachten Vernetzungsformate nicht ausreichen, um ein Gemeinschaftsgefühl entstehen zu lassen, denn die räumliche Distanz stellt hierbei eine echte Herausforderung dar. Neben der räumlichen Distanz kommt an der DHBW hinzu, dass durch ihre Autonomie die Standorte auch in Konkurrenz zueinanderstehen, wenn es z.B. um die Anzahl der Erstimmatrikulationen oder die Budgetverteilung geht. Vernetzungsformate innerhalb der DHBW wurden daher zu Beginn des Projekts eher genutzt, um den Showroom zu bedienen. Auf der Hinterbühne kam die Zusammenarbeit und Identifikation mit dem Projektziel nur zögerlich zustande. Das Ringen um Ressourcen (mögliche Entfristungen) erschwerte schnelle Innovationen durch Bündelung der Kapazitäten und Kompetenzen. Als Lösung führte die Koordination Elemente der agilen Organisationsentwicklung ein und baute durch Transparenz und iterative Entscheidungsprozesse eine sich vernetzende Community auf. Im Folgenden werden drei Beispiele der erfolgreichen Koordinationsarbeit beschrieben und kontrovers reflektiert. 1 EdCoffecorNer – das zweiwöchentliche Lean Coffee Meeting Um den kontinuierlichen Austausch auf Augenhöhe zu fördern, wurde ein digitales Lean Coffee Meeting eingeführt. Im EdCoffecorNer (dabei handelt es sich um ein agiles Meetingformat) tauschen sich die Projektbeteiligten alle zwei Wochen in Form eines Lean Coffee Meetings über anstehende Herausforderungen, Fragestellungen und Problemlagen in der operativen Ausgestaltung des EdCoN-Projektes offen und agendafrei aus. Die Teilnahme ist freiwillig, aber alle Projektbeteiligten werden regelmäßig dazu eingeladen. Das Treffen ist auf 30 Minuten begrenzt, findet per Videokonferenz statt und wird durch die digitale Pinnwand „Padlet“ unterstützt. Die Pinnwand ist in die drei Spalten „Themensammlung“, „Zu diskutieren“ und „Diskutiert“ unterteilt. Zu Beginn des Meetings werden Themen gesammelt (ca. eine Minute Zeitbedarf), die für die Anwesenden von aktueller Relevanz sind, weil sie dringend Antworten benötigen oder diese kurz diskutieren möchten. Die Gruppe stimmt über die Like-Funktion ab, welche Themen sie am wichtigsten findet. Diese werden von der Moderatorin in die Spalte „Zu diskutieren“ eingetragen. Die Themen werden dann in der Reihenfolge ihrer Priorität bearbeitet. Themen, die nicht behandelt werden können, werden auf die nächste Sitzung verschoben. Bei dringenden Themen kann die
Toolunterstützte Entscheidungsfindung in standortübergreifenden Projektarbeiten
Toolunterstützte Entscheidungsfindung – in standortübergreifenden Projektarbeiten von Finn, Madeline, Michelle, Alia und Shubham Welche Tools können bei der Zusammenarbeit hilfreich sein? Stellt euch vor, ihr arbeitet bei einem großen deutschen Autokonzern und seid mit der Fertigstellung eines neuen Kleinwagenmodells beauftragt, erreicht euer Produktionswerk in China aber aufgrund der Zeitverschiebung nicht, um den aktuellen Stand der Produktion zu erfragen. Oder ihr sitzt an den letzten Zügen eurer Masterarbeit, die ihr mit einem Kommilitonen schreibt, der euch ständig minutenlange Sprachnachrichten auf WhatsApp mit Änderungswünschen für eure Arbeit schickt, durch die ihr schon lange nicht mehr durchsteigt. Oder ihr nehmt an einem standortübergreifenden Seminar in der Uni teil, für das ihr als Gruppe eine Prüfungsleistung erbringen müsst und einfach nicht wisst, wie ihr Struktur in eure zahlreichen und vielfältigen Ideen bringen könnt. Wie ihr seht, gibt es sowohl in der Uni als auch im späteren Arbeitsalltag immer wieder Situationen, in denen Zusammenarbeit mit anderen Menschen, ob vor Ort oder vielleicht sogar auf anderen Kontinenten verteilt, unerlässlich ist. Dabei birgt die Zusammenarbeit im Vergleich zum autonomen Arbeiten viele potenzielle Stolpersteine, die euer erfolgreiches gemeinsames Ergebnis schnell in weite Ferne rücken lassen können. Standortübergreifende Zusammenarbeit kann häufig mit weiten Entfernungen einhergehen, die nicht selten von Zeitverschiebungen begleitet werden und zu grundsätzlichen Problemen in der allgemeinen Kommunikation zwischen den Gruppenmitgliedern führen können. Woher wollt ihr wissen, ob die Deadline eures Projekts eingehalten werden kann, wenn ihr seit zwei Wochen von der Hälfte der Arbeitsgruppe nichts mehr gehört habt? Hierbei könnte es zum einen an verbindlichen Absprachen in Bezug auf das regelmäßige Mitteilen des Arbeitsstandes mangeln. Andererseits könnte aber auch einfach eine Plattform fehlen, die den regelmäßigen und reibungslosen Austausch über Meilensteine im Projekt ermöglicht, damit weitere Arbeitsschritte nicht behindert werden oder in Verzug geraten. In anderen Fällen, wie z. B. dem oben erwähnten Schreiben einer Masterarbeit zusammen mit einer anderen Person, könnte ein Tool für die Kommunikation zwar bereits Verwendung finden, aber es wurde vermutlich im Vorfeld kein Kommunikationskodex festgelegt. Sprachnachrichten zu versenden scheint für die einen simpel und schnell zu funktionieren, für die anderen kann es jedoch zur Last werden, wenn ihr auch später noch einmal Vereinbarungen, Ideen, Lösungsvorschläge etc. nachvollziehen möchtet, die nicht in schriftlicher Form festgehalten wurden. Ein Tool, das einfach zu bedienen, für alle Teilnehmenden jederzeit nachvollziehbar und auch nach längerer Zeit noch verwendbar ist, könnte die Lösung für das Sprachnachrichten-Dilemma sein, das wohl jede*r schon einmal in einer Gruppenarbeit erlebt hat. Obwohl WhatsApp für die meisten als Kommunikationstool auf der Hand liegt, kann es sich lohnen, einmal andere Tools auszuprobieren. Nicht allein wegen der empfehlenswerten Trennung von privaten Nachrichten und derer, die im Uni- bzw. Arbeitskontext auf euren Endgeräten landen werden. Wenn ihr euch nun für ein Tool zur Projektkommunikation entschieden habt, so hat vermutlich trotzdem jede*r von euch unterschiedliche Vorstellungen, wie ihr dies nutzt. Hier kann es hilfreich sein, visuell zu arbeiten, um einen roten Faden für das Projekt zu finden. Um im weiteren Verlauf eurer Zusammenarbeit Struktur in das Projekt zu bekommen, sei es für einen ersten „Brain Dump“ oder die weiterführende Verteilung von anfallenden Aufgaben untereinander, kann es hilfreich sein Tools zu nutzen, mit denen ihr z.B. Mindmaps erstellen könnt. Und hierfür müsst ihr euch nicht einmal sehen, um die Ideen zu sammeln, da jede*r auf das Tool zugreifen, seine oder ihre Vorschläge loswerden und sich gehört fühlen kann. Apropos sich gehört fühlen – was gehört denn eigentlich dazu, dass sich jede*r in der Gruppe wohlfühlt und die Zusammenarbeit gelingt? Wichtige Komponenten für erfolgreiche Zusammenarbeit möchten wir euch im Folgenden an die Hand geben: Kapitel Was macht eine gute Zusammenarbeit aus? Welche Tools könnt Ihr nutzen, um die standortübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit zu erleichtern? Und nun, auf in euer gemeinsames Projekt! Neueste Beiträge All Posts How to Uni How to Tool How to Co-Work Aktuelle Veranstaltungen Verbundarbeit im Fokus – Koordination, Qualitätssicherung und Zusammenarbeit im Projekt QUADIS Organisiert mit Infinity Maps in pädagogischen Seminaren Hochschulübergreifende Kooperation mit Transparenz und agilen Tools Kategorien How to Co-Work How to Tool How to Uni Vergangene Veranstaltungen Was macht eine gute Zusammenarbeit aus? Eine gute Zusammenarbeit ist essenziell für ein gutes Arbeitsergebnis. Am wichtigsten ist hierbei zunächst die Kommunikation innerhalb eurer Gruppe, denn sie ist der Schlüssel zum Erfolg. Ihr müsst alle Gruppenmitglieder erst einmal kennenlernen und eure individuellen Stärken und Schwächen erkunden. Dadurch schafft ihr die Basis für eine gute Zusammenarbeit und Vertrauen. Bei der Kommunikation ist es vor allem wichtig, geeignete Kommunikationskanäle zu finden, von denen wir euch ein paar vorstellen werden. Sie helfen euch dabei, immer auf dem neuesten Stand eurer Arbeitsergebnisse zu sein, aber auch die Fortschritte eurer Gruppenmitglieder im Auge zu behalten. Dies ist nützlich, damit ihr euren Zeitplan einhalten könnt und eine strukturierte und übersichtliche Arbeitsweise findet. Über die gewählten Kommunikationskanäle kann auch die Planung und der Austausch zu eurer Arbeit erfolgen. Während eurer Zusammenarbeit ist es besonders wichtig, auf einen respektvollen Umgang zu achten und so eine angenehme Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Sie ermöglicht es allen Gruppenmitgliedern, ihre Gedanken, Anliegen und auch eventuelle Bedenken zu äußern, um so zum bestmöglichen Ergebnis zu gelangen. Wenn ihr die Regeln und Werkzeuge eurer Kommunikation geklärt habt, ist der nächste wichtige Schritt die Aufgabenverteilung. Diese sollte in erster Linie gerecht sein, sich aber auch an den Stärken und Schwächen der einzelnen Mitglieder orientieren. Jede*r einzelne ist dann dafür verantwortlich, dass sein oder ihr Teil der Aufgabe gewissenhaft und innerhalb zeitlicher Begrenzungen erfüllt wird. Jede*r muss sich also der eigenen Verantwortlichkeit bewusst sein. Und um dieses Bewusstsein zu erreichen, gibt es ebenfalls Tools, die euch dabei helfen können. Diese können euer Gruppenprojekt gliedern und euch helfen, euch eine Übersicht zu verschaffen, um dann im späteren Verlauf richtig in die Thematik einsteigen zu können. Wie ihr seht, gibt es für jegliche Bereiche der Gruppenarbeit Tools, die euch eure Zusammenarbeit erleichtern, ob am Anfang in der Kommunikation oder auch im späteren Verlauf. Und hierzu möchten wir euch im Folgenden Tools nahelegen, die sich als sehr hilfreich für unser eigenes gemeinsames Projekt erwiesen haben. Welche Tools könnt Ihr nutzen, um die standortübergreifende Kommunikation
Interdisziplinäre und interkulturelle Zusammenarbeit: Ein Erfahrungsbericht
Interdisziplinäre & inter-kulturelle Zusammenarbeit: Ein Erfahrungsbericht von Ahmet, Jean, Elias und Vanessa Vorwort Die nachfolgende Textausarbeitung basiert auf persönlichen Erfahrungen, gedanklichem Austausch innerhalb der Gruppe und ist wissenschaftlich nicht fundiert. Aufgeführt werden Herausforderungen der interdisziplinären und interkulturellen Zusammenarbeit und Ideen dazu, wie mit diesen umgegangen werden kann. Der Text ist an Lesende adressiert, die an Gruppenarbeiten und an interdisziplinären und interkulturellen Projekten interessiert oder beteiligt sind. Ziel ist es, den Lesenden zu zeigen, dass trotz mancher Schwierigkeit eine interkulturelle und interdisziplinäre Zusammenarbeit sinnvoll ist. Erfahrungsbericht Aus unserer Sicht wird Gruppenarbeit in Zukunft noch relevanter, als sie es jetzt schon ist, insbesondere die Zusammenarbeit von Personen unterschiedlicher Disziplinen und Kulturen, wird weiter an Bedeutung gewinnen. Diverse und vielfältige Teammitglieder können bessere Ergebnisse ermöglichen. Unterschiedliche Werte, Erfahrungen und Denkweisen fließen bei der Bearbeitung eines bestimmten Themas zusammen. Wir sind der Meinung „Besser geht es nicht“. Denn auch wir sind eine Gruppe aus unterschiedlichen Fachrichtungen, Herkünften und Altersgruppen. Wir alle sind in unserem Leben bereits mit Kollaboration in einer Gruppe in Berührung gekommen: im Studium, in der Schule oder auch im Berufsleben. Und wir alle sind von den Vorteilen von Zusammenarbeit überzeugt. Untermauert wird unsere Überzeug von einer Studie aus dem Jahr 2018 von StepStone, die Teamwork als ein „prägendes Merkmal der modernen Arbeitswelt“ (Pela; Zimmermann 2019: S. 4.) bezeichnet. Aber trotz unserer positiven Überzeugung, erwies sich die Zusammenarbeit in der Gruppe als herausfordernd und zuweilen auch als problematisch. Wir stellten uns die Frage „Warum?“ Ist eine interdisziplinäre und interkulturelle Zusammenarbeit etwa gar nicht so vorteilhaft wie erwartet? Im Folgenden wollen wir uns dieser Frage annähern. Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit und Kommunikation Aus unserer Sicht wird Gruppenarbeit in Zukunft noch relevanter, als sie es jetzt schon ist, insbesondere die Zusammenarbeit von Personen unterschiedlicher Disziplinen und Kulturen, wird weiter an Bedeutung gewinnen. Diverse und vielfältige Teammitglieder können bessere Ergebnisse ermöglichen. Unterschiedliche Werte, Erfahrungen und Denkweisen fließen bei der Bearbeitung eines bestimmten Themas zusammen. Wir sind der Meinung „Besser geht es nicht“. Denn auch wir sind eine Gruppe aus unterschiedlichen Fachrichtungen, Herkünften und Altersgruppen. Wir alle sind in unserem Leben bereits mit Kollaboration in einer Gruppe in Berührung gekommen: im Studium, in der Schule oder auch im Berufsleben. Und wir alle sind von den Vorteilen von Zusammenarbeit überzeugt. Untermauert wird unsere Überzeug von einer Studie aus dem Jahr 2018 von StepStone, die Teamwork als ein „prägendes Merkmal der modernen Arbeitswelt“ (Pela; Zimmermann 2019: S. 4.) bezeichnet. Aber trotz unserer positiven Überzeugung, erwies sich die Zusammenarbeit in der Gruppe als herausfordernd und zuweilen auch als problematisch. Wir stellten uns die Frage „Warum?“ Ist eine interdisziplinäre und interkulturelle Zusammenarbeit etwa gar nicht so vorteilhaft wie erwartet? Im Folgenden wollen wir uns dieser Frage annähern. Kapitel Erfahrungsbericht Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit und Kommunikation Arbeiten mit Konflikten Tools für die Zusammenarbeit Fazit Quellen und Verweise Neueste Beiträge All Posts How to Uni How to Tool How to Co-Work Aktuelle Veranstaltungen Vom Insta-Scroll zum Zoom-Call Virtuelle Zusammenarbeit verstetigt etablieren Kollaborative Lehrveranstaltungen gemeinsam umsetzen Kategorien How to Co-Work How to Tool How to Uni Vergangene Veranstaltungen Wir befinden uns im ersten Meeting eines interdisziplinären Teams, in dem die Produktion von Lithiumionen-Batterien diskutiert wird. Anwesend ist der Produktionsleiter, die Kundenvertreterin und der Leiter der Abteilung Technik. Im Laufe des Meetings kommt die Frage auf, wie lange die Produktion dauert. Diese Frage ist vom Produktionsleiter und von der Kundenvertretung an den technischen Leiter gestellt. Dieser wiederum kann im ersten Meeting noch keine genauen Angaben machen, da genauere Planungen nötig sind. Er verspricht aber, die Produktion „so schnell wie möglich“ umzusetzen. Im gleichen Atemzug betont er, dass Qualität ihren Preis hat. Daraufhin verschiebt sich der Schwerpunkt der Diskussion von der Produktionsdauer zum Preis. Im restlichen Meeting wird diese auch nicht weiter besprochen. Das Resultat des Meetings ist, dass die Produktionsleitung sowie die Kundenvertreterin aufgrund des fehlenden technischen Knowhows falsche Schlüsse aus dem vage formulierten Satz „so schnell wie möglich“ ziehen. (Anmerkung: Es handelt sich um ein rein fiktives Beispiel ohne fundierten wissenschaftlichen Hintergrund oder sonstige Quellen. Es dient lediglich zur besseren Vorstellung davon, wie Missverständnisse mit unterschiedlichen Fachsprachen und Fachwissen zusammenhängen können.) Betrachten wir das vorangegangene Beispiel, so lässt sich aus unserer Sicht schnell der Schluss ziehen, dass es einen Zusammenhang zwischen Interdisziplinarität und Missverständnissen gibt. Auch durch unsere persönliche Erfahrung lässt sich diese These stützen. Bei der Ausarbeitung dieses Textes kam es vor, dass von einer Person formulierte Sätze von anderen Gruppenmitgliedern nicht wie gewollt interpretiert wurden. Ähnliche Erfahrungen machten wir im Austausch mit unseren Lehrenden, die an für uns unerwarteten Stellen Rückmeldung zu diesem Text gaben. Oft sorgte die Wortwahl, aber auch die gewählte Satzstruktur für Verwirrung. Ein Phänomen, dessen Ursachen in unseren unterschiedlichen Hintergründen, Denkweisen, Ausdrucksweisen und Erfahrungen liegen können. Wir selbst sprachen in diesem Kontext von einer Sprachbarriere. Wird jetzt noch der Aspekt unterschiedlicher Muttersprachen und kulturellen Hintergründen berücksichtigt, wie es in interdisziplinären und interkulturellen Gruppen vorkommen kann, so wird diese Sprachbarriere noch zusätzlich verstärkt. Auch diese Aussage stützt sich auf persönliche Erfahrungswerte. Da auch wir nicht alle die gleiche Muttersprache haben, erwies sich die Kommunikation teilweise als herausfordernd. Andere Beobachtungen aus unserer Vergangenheit zeigen, dass eine Übersetzung via Dolmetscher*in hilfreich sein kann. Dennoch kam es vor, dass beim Übersetzen, wenn auch ungewollt, Informationen verloren gingen. Die Zusammenarbeit in einer interkulturellen Gruppe birgt also auch gewisse Risiken. Arbeiten mit Konflikten – Lösungen und Ideen Die genannten Punkte zeigen, dass eine interdisziplinäre und interkulturelle Zusammenarbeit Schwierigkeiten mit sich bringen kann. Nun sollte es das Ziel sein, genau diese zu vermeiden. In unserer Gruppe diskutierten wir darüber und kamen zum Entschluss, dass sich diese nicht vollständig umgehen lassen. Wie unsere Erfahrung zeigt, sind Meinungsverschiedenheiten und Konflikte vorprogrammiert. Worauf es wirklich ankommt, ist, wie wir damit umgehen. Zunächst sollten Gruppenmitglieder auf Konflikte bei der Zusammenarbeit vorbereitet sein, um auf unerwartete Verstimmungen innerhalb der Gruppe souverän reagieren zu können. Unserer Meinung nach könnte zu dieser Vorbereitung auch ein Plenumsgespräch mit der gesamten Gruppe gehören. Es könnte dazu beitragen, die Ansprüche an die Gruppenarbeit zu klären und die Bedürfnisse aller Teilnehmenden in Einklang zu
